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德鲁克与硅谷的碰撞为什么谷歌不可复制7z

2019/06/13 来源:来宾信息港

导读

直到2015年8月11日,也就是谷歌宣布重组公司,并将母公司更名为Alphabet之前,或许很多人还是以为谷歌只是一家互联产品公司——它拥有

直到2015年8月11日,也就是谷歌宣布重组公司,并将母公司更名为Alphabet之前,或许很多人还是以为谷歌只是一家互联产品公司——它拥有搜索、浏览器、邮箱产品以及移动操作系统安卓……

但在所谓新“谷歌”Alphabet的架构下,谷歌向世人展示了自己的“另一面”,比如研究延长人类寿命的子公司Calico、提供高速光纤络的谷歌Fiber、专注智能家居的Nest(很酷的谷歌眼镜也在这个公司)、主打创新的谷歌X实验室(无人驾驶汽车、谷歌热气球计划都在这里)……这些公司严格意义上说与人们心目中的谷歌并无直接关联,但却构成了这家位于美国硅谷山景城、成立不到20年市值突破千亿美金的大公司。这一切又是如何发生的?

本书披露了谷歌如何颠覆传统的MBA模式,建立独树一帜的管理哲学,分享了外界普遍好奇的企业文化、战略、人才、决策、沟通以及创新之道。作者是谷歌执行董事长埃里克·施密特和前高级副总裁乔纳森·罗森伯格,他们列举了谷歌历史上众多只有内部人员才知道的实例,其中许多事件更是次为广大读者公布。他们旨在将谷歌的管理秘密转化为人人皆可用的经验。

“传统”的谷歌 注重细节的学院派

《重新定义公司》这本书试图解开上述谜团,本书的作者症状早发现乳腺癌们包括埃里克·施密特(谷歌执行董事长)、乔纳森·罗森伯格(谷歌前高级副总裁)。从某种意义上说,由两位(前)谷歌人撰写的谷歌运营指南无法摆脱公关目的,但本着批判性阅读的精神去读,本书还是提供了一个观察现代性公司的新角度,尤其在后德鲁克管理学时代,一家成功公司背后的构成要素又是什么。

在管理学鼻祖德鲁克看来,热性惊厥与癫痫过去200年的企业创新经历了三大阶段:次是工业革命,核心是机器取代人力;第二次则是生产力革命,核心是泰勒的科学管理理念,强调工作的标准化、可量化;第三次则是他倡导的管理革命,知识成为超越资本和劳动力的重要的生产要素。

德鲁克的管理方法论似乎与谷歌的做法有着不小的冲突。比如德鲁克强调知识强于劳动力(员工),而谷歌却极力推崇员工的自发创新。本书的开头,入职不久的乔纳森将一份包含产品研发、审核、上线等诸多阶段目标的详细计划交给谷歌两位创始人拉里·佩奇和谢尔盖·布林,其中拉里·佩奇这样回复:“如果(你的研发团队从来没有研发过比计划中更出色的产品),那么这些计划还有什么意义……一定有比计划更有效的办法,去和工程师谈谈吧。”

这就是谷歌为员工“赋能”的理念,它源于拉里·佩奇和谢尔盖·布林在斯坦福大学的经历。在斯坦福大学,计算机科学实验室的教授们不会规定论文和项目内容,只是给予指导和建议。佩奇和布林也将这种方法带到了谷歌内部,“他们对互联的重要性和搜索的力量坚信不疑,并且与小范围的工程师团队进行非正式的谈论……”看起来,谷歌公司的管理方法论并未遵循德鲁克的理念,但实际上,谷歌却是在延续德鲁克早期的价值观——在20世纪40年代出版的一些着作中,德鲁克认为:“工作应当体现人的社会价值,如机会、社交、认同以及个人满足,而非仅仅反映成本、效率一类的商业价值。”

谷歌就是这样做的,而且做到了。大家都知道谷歌盈利的主要来源是搜索广告,通过匹配与搜索关键词相关的广告,谷歌成为全球的广告商。但没有多少人知道2002年5月发生在谷歌内部的一件“小”事:当时佩奇对于关键词匹配的广告很不满,周五下班前他将搜索结果打印出来贴到公司公告牌上,并用大写字母写上“这些广告糟糕透了”,三天后也就是周一的早上,三四个与广告业务毫无关系的工程师提出了他们的解决方案,通过重建广告相关度的数据模型,提供更精确的推荐结果,这个理念成为谷歌Adwords赖以生存的基础,也成就了谷歌接下来十年领跑搜索广告领域的重要技术支持。

“这件事重要的细节是什么?”正如作者所言,“他们只是碰巧在那个周五的下午来到办公室,看到了拉里的留言而已。他们明白,既然谷歌的使命是整合全球信息,使人人皆可使用并从中受益,那么糟糕的广告(即信息)就自然是个问题了。因此,即使牺牲周末时间,他们也决定解决这个问题。”

谷歌之所以成为后德鲁克时代代表性的公司,除了两位创始人的学院派的作风外,谷歌公司也延续了过去四十年来硅谷的基因,失败文化与创新基因。蚌埠癫痫病医院

谷歌的“硅谷特征” 失败文化与创新基因

与有着成熟商业环境与产业模式的美国东海岸相比,位于西海岸的硅谷充满了一切不确定因素。它没有过多的历史包袱,而加州传统上的冒险精神也让硅谷成为越来越多梦想家的乐园。自1950年到1970年,几乎每15分钟就有一位新居民搬进圣塔克拉拉,而硅谷也以包容的态度容纳来自全球各地的创业人群,不仅盛赞其成功,也鼓励其失败。

谷歌同样“欢迎”失败。在本书的第六章,作者介绍了一款谷歌失败的产品——Wave,这款工具是谷歌悉尼公司的一小批工程师用20%时间,围绕“电子邮件如果是现在才发明的,那会是什么样呢?”这个问题探究出的结果。,他们研发出了一款功能强大的原型,得到了高管团队的交口赞誉。并顺利推向市场,在大量媒体评测推荐之后,这款产品依然得不到用户的青睐,尽管Wave团队不断改进产品,但一年之后这款产品还是毫无起色,谷歌终宣布停止这项服务。

事实上,类似这样的产品不胜枚举。在对待这些产品时,谷歌的方法论是“败得漂亮”,简而言之,“败得漂亮就要速战速决。一旦发现项目没有什么前途,就应该以快的速度喊停,以免浪费更多资源,产生更多机会成本。”上述看法来自于两位作者从管理层的角度去判断,而站在技术的角度来说,谷歌的诸多服务和产品都是基于互联,不存在物理世界中的固定资产成本,因此其真正成本其实是人力成本,集中火力并快速止损的微妙平衡,恰恰也是谷歌保持创新性的原因所在,这里不得不提到谷歌X实验室。

如果你不熟悉谷歌X实验室,一定听过无人驾驶汽车、谷歌眼镜、谷歌热气球(通过热气球向发展中国家普及互联),这些项目无一例外都出自谷歌X实验室。短期内它的项目不会有任何盈利的可能性,但每一个项目都需要巨大的人力财力投入,在新谷歌Alphabet的框架下,谷歌X实验室成为一家独立运营的子公司,大大提升了该实验室的话语权,从而让以下三个原则更容易贯彻实施:

·这个想法必须涉及一个能够影响数亿人甚至几十亿人的巨大挑战或机遇;

·这个想法必须提供一种与市场上现存的解决方案截然不同的办法;

·将突破性解决方案变为现实的科技至少必须具备可行性,且在不久的将来可以实现;

上述三大原则形成了谷歌X实验室的行为准则,任何一个项目都要首先经过这三个问题的拷问。谷歌X实验室的负责人阿斯特罗·泰勒认为:如果你要制造一辆节省1/10油耗的汽车,你只需对现行汽车设计做一些改动,但如果你要造一辆每加仑油跑上500英里的汽车,你就从头开始思考。而恰恰是这种思维模式推动了真正创新的发生。本书中列举了热气球,我们不妨看看无人驾驶汽车:

·无人驾驶汽车能够彻底改变全球数千万人的驾驶习惯,带来全新的驾驶体验并提升驾驶安全性;

·无人驾驶技术完全不同于汽车厂商对于汽车驾驶和安全的解决方案,它会从软硬件层面重新定义汽车;

·无人驾驶技术依托的数据(软件)、传感器(硬件)成本在不断下降,尤其是数据处理能力取得飞速进步;

上述三点佐证了无人驾驶技术的可行性,而搜索巨人的确也在这个领域不断发力,的信息称,美国汽车业人士约翰·克拉夫茨克加盟谷歌,全面负责无人驾驶项目。坊间在谈论苹果、谷歌这两大炙手可热的公司时往往认为,由于乔布斯神一般的影响力,任何模仿苹果的做法都是徒劳,而谷歌的很多特性都可以学习,但事实并非如此。谷歌强大的文化认同感超越了对利润的追求,以“不作恶”为例,施密特回忆自己一个印象深刻的场景:当时有人在会议上提出一个旨在提升广告收入的方法,被一个工程师打断,并高呼“这是在作恶!”随后,该方法被否决。而在2009年发生的黑客攻击中,谷歌决策层为了坚持自己的价值观,放弃了一个本来有望继续发展的巨大市场。

上述举措使得谷歌符合早年德鲁克所奉行的“公司不仅仅是一个经济工具也是一种社会制度”的信条。另一方面,基于数据的决策机制、20%的时间制、交付迭代的产品研发模式,又是新一代硅谷公司的本质特性,传统的德鲁克思维与新鲜的硅谷空气,共同铸就了谷歌这家不可复制的公司。赵赛坡

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